《重新定义团队：谷歌如何工作》第七章：为什么每个人都讨厌绩效管理

本章指出，多数公司的绩效管理已沦为官僚流程，员工、经理和人力资源部门都不满意，调查中58%的从业者给自己公司的体系打出C或更差。

本章指出，多数公司的绩效管理已沦为官僚流程，员工、经理和人力资源部门都不满意，调查中58%的从业者给自己公司的体系打出C或更差。一些公司干脆取消考评，但缺乏证据表明"实时反馈"有效，它往往退化为泛泛的客套话。谷歌的满意度虽高于同行，也长期偏低，主要抱怨是耗时多、不透明。

谷歌的做法：以OKR设定有野心、可度量且公开透明的目标，让个人目标自然对齐公司方向。考评上，谷歌先从41级量表、每季度一次改为每半年一次，再在6200人中试点5级量表，结果满意度、公平性不降反升——细分等级只制造了"精确"的假象，且等级越多，团队反而更少给出最高评价。考评的灵魂是校准：多位经理开会共同评审初评结果，相互质证以消除偏见，并在会前提示近期偏见等常见错误。谷歌坚持考评，是为了公平、可比和内部流动。

为保护学习动力，谷歌把绩效评估谈话与薪酬谈话分开一个月进行，并让股权讨论再延后半年，因为外在奖励会削弱内在动机。评估还引入同事和下级的反馈，模板改为具体项目加角色描述，并配一页讨论指南，使撰写报告时间减少27%、员工满意度提升。升职由委员会校准，技术岗可自荐，公开数据后女性自荐比例追平男性。最后总结四条法则：设定公开有野心的目标、收集同事反馈、通过校准确定考评、把奖励与发展谈话分开。