《深度思考：不断逼近问题的本质》第二十八节

2007年，作者出任香奈儿CEO，面对这个超级品牌和资深团队，她决定重新定义CEO的角色，不再靠发号施令，而是在会议上不断提出尖锐问题，激发团队共同提问和思考。

2007年，作者出任香奈儿CEO，面对这个超级品牌和资深团队，她决定重新定义CEO的角色，不再靠发号施令，而是在会议上不断提出尖锐问题，激发团队共同提问和思考。她要求团队不与对手比较，而是专注自身优势；在讨论中听取彼此有说服力的部分而非互相攻击；修改会议形式，引入外部发言人和新成员（包括6名女性高管），并大胆把关键人才放到零经验的领域锻炼，同时对资深成员做一对一指导。

她拒绝套用现成的领导力框架，与执行团队共同发起“主动与意识的领导力之旅”：强调自我认知的内部注意力与倾听外界的外部注意力。20名顶级高管与她用一年时间参与，随后推广到全球数百名领导者，每人配私人教练，并邀请大卫·怀特、丹尼尔·平克、克莱顿·克里斯坦森等外部嘉宾交流。三年下来，业务部门协作推出创新项目，团队用新方法处理难题，她收到数百封感谢信，也有人希望更快见到成果。

作者由此总结：创意源于把相反的特质结合起来，人要不断颠覆自我、打破标签，才能认识自己、形成独立观点。最后她以昂山素季为例——这位曾被软禁十五年、获诺贝尔和平奖的缅甸民主运动领导人，以非暴力方式争取民主，获释后主动与昔日关押她的军人领袖合作，甚至让最高级军官陪同领奖，以此减少军方戒心、推动和解。