《解密无印良品》第七节

无印良品将投诉等矛盾事例归档管理，作为防止重蹈的教材，投诉量从2002年下半年的七千件降至2006年的一千多件。

无印良品将投诉等矛盾事例归档管理，作为防止重蹈的教材，投诉量从2002年下半年的七千件降至2006年的一千多件。

笔者在西友任人事课长时发现，财务工作靠口耳相传需十五年才能精通，导致人才无法流动、部门各自为政。他力排阻力，将业务明文写成规范书，使财务人员两年即可初步上手、五年独当一面，交接与下属自主判断也有了依据。

MUJIGRAM同样用于人才培育，除接待、折叠、清扫等基本作业外，还编有指导者专用的“销售人员TS”，规定统一的传授步骤，使不同指导者教出同样结果，也消除指导者"奉命行事"的消极情绪。指南须由全体员工使用才有生命力：有员工提议把店长所需资格提前到代理店长培训中考核，公司采纳后改善了流程；每月一次的店长考试则让领导者率先掌握指南。笔者曾照搬岛村时尚中心的指南，因两家公司商品、员工、店铺全不相同而无法落地，MUJIGRAM花五年才走上正轨。

行业领先企业的共同点是把“认真打招呼”“随手捡垃圾”“遵守工作时限”这类基本守则渗透到每名员工心中。无印良品业绩恶化时基本守则也随之崩坏，为此每月设定目标，由内部管理·业务标准化委员会检查，并在全员会议报告结果。打招呼的习惯在本部同样贯彻：管理层轮流担任“招呼专员”在电梯间率先问候，各部门发放确认表格让属下每天下班前自我汇报，而非由上级单方面评价，以免员工感到被迫行事。